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从组织架构看一家工程公司国际化的雄心

浏览次数: 日期:2017年6月13日 11:36

  工程公司国际化是一个循序渐进不断蜕变的过程,大多数的国有企业自1980年代末期启动了国际化的按钮。最早期一般是把一些个外语较好的人聚在一起成立一个“国际事业部”或者“海外事业部”,这么做的好处是凡是外语书就的文件有了首次处理的机构,但绝大多数成了公司内部的旁通部门,原来按照国内运行的体系、机构、人员都和这个赋予历史使命的部门不相融合。

  进入到1990年代末期,由于亚洲金融风暴的影响,以东南亚华人市场为主的国际业务受到严重的冲击,很多被公司当作“阑尾”一样的“国际事业部”被狠狠割掉,外语好的那些人一方面自视甚高,另一方面也因为收入较低、长期处在公司发展边缘地带,于是纷纷“孔雀东南飞”,也有一些有定力的领导尽量缩减人员,留着“庙”以待时机。

  随着中国工业化发展的深入,2000年后中国工程公司迎来了发展的黄金时期,很多工程公司重建“国际业务部”,招兵买马,但是还是没有认真梳理管理制度和管理流程,以为设立了部门就能解决国际化的问题,这个时候“国际业务部”更多地承担了“第二”销售部的职责。深层次的理念、作业程序、质量标准等都被一时的“繁荣”掩盖了。步子迈得快的一些工程公司开始深刻地感受到执行国际合同和国内合同差异巨大,于是扩大“国际业务部”的职能,在销售的职能之外增加了很多项目执行所需要的职能和人员。但是大多数“国际业务部”还是以更多的销售管理职责为主。

  随着国际业务的范围和比例的提高,在实践中“国际业务部”慢慢变成了制约工程公司国际化发展的羁绊,于是变革就不可避免地发生了。

今年的三月份,Powerchina专门选了农历“龙抬头”这天成立了电建国际,以“国际经营集团化向集团全球化迈进”为使命,从组织架构上表达了他们建立一个全球化公司的雄心。

  主要的改变有以下内容:

  第一,将原来的Sinohydro和Hydrochina全部化成电建国际的子公司,形成了强有力的工程建设板块面向国际市场,Sinohydro是以施工建造为主的施工型企业集团。Hydrochina以高端咨询、规划设计的设计咨询公司集团,此举一下让电建国际实体化了,无论是设计、还是施工,还有EPC都有了实施实体,有具备了协同能力。

  第二,加快建设区域公司,让区域公司实体化。六大区域公司面向市场,定位明确。随着区域公司实体化的实现,电建国际的国家化即刻实现。

  第三,集团海外事业部和电建国际“一套人马,两块牌子”,合并市场、管理职能,让规划、协调、风险管理等职能落在实处,让管理职能贴近市场,为市场服务。

  第四,高职低配,俯下身体面对市场。集团总经理兼任电建国际的董事长,电建国际的副总兼任区域实体公司的总经理,主要领导“听得见炮火,看得见硝烟”,相应客户要求链条和时间大幅度缩短。特别是集团总经理兼任电建国际董事长既缩短了管理链条,也保障了集团其他管理机构和部门对级别非常在乎造成的推诿拖沓等“官僚主义”。

  我们已经非常清晰地看到:电建国际论产品:水利水电工程及服务。论产业链的完整:懂水熟电;擅规划、设计;长施工建造;会投资运营,可以全产业链提供服务。论人才,电建国际积聚了一批外语好、熟悉国外、熟悉FEDIC的人才,形成销售和实施相长的人才成长环境。新的电建国际将统一战略规划,统一品牌管理,统一市场布局和销售,统一项目执行监督,统一风险管理。我坚信未来三五年后这次组织架构的调整让电建国际充满想象,未来一个全球化的电建国际指日可。

  大半夜不谈中国足球的屈辱,不说滴滴打车的困惑,期待以电建国际为案例,让在国际化道路上飞奔的中国工程公司能在组织架构上能更加科学、更加合理。

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